Kennzahlen in der Gastronomie: Welche Sie wirklich brauchen und warum die BWA zu spät kommt.
Wareneinsatz, Personalkosten, Deckungsbeitrag: Die wichtigen Zahlen sind bekannt. Warum die meisten Betriebe sie trotzdem nicht steuern können, zeigen 38 Jahre operative Praxis.
Lesezeit ca. 11 MinutenVon Mark PucherAktualisiert
Welche Kennzahlen braucht ein Gastronomiebetrieb wirklich?
Ein Gastronomiebetrieb braucht wenige Kennzahlen, und die verlässlich. Die Kennzahlen, die jeder Betrieb braucht, sind bekannt: Wareneinsatzquote (Warenverbrauch geteilt durch Umsatz, ermittelt über die monatliche Inventur, getrennt nach Küche und Service), Personalkostenquote (Personalkosten geteilt durch Umsatz), Umsatz pro Mitarbeiterstunde, Durchschnittsbon und Deckungsbeitrag. Als Faustwerte gelten 26 bis 32 % Wareneinsatz in der Küche, 20 bis 26 % bei Getränken und 30 bis 38 % Personalkosten. Ware und Personal zusammen sollten unter 60 % bleiben, ab 65 % wird es kritisch. Wie man mit diesen Werten rechnet und wo sie kippen, steht im Artikel zur Kalkulation in der Gastronomie.
An den Formeln scheitert es nicht, fast jeder Gastronom kennt sie. Das Problem: Diese Zahlen werden meist nur einmal im Monat sichtbar, über die BWA, die Anfang des Folgemonats kommt. Eine Zahl, die man erst sieht, wenn die Periode vorbei ist, kann man nicht mehr steuern. Entscheidend ist deshalb, wie früh, wie zusammenhängend und in welcher Relation Sie Ihre Kennzahlen sehen.
Die meisten Kennzahlen-Ratgeber listen seitenlang Formeln auf. Hier geht es um die Frage davor: warum bekannte Zahlen im Alltag trotzdem nichts steuern.
Sonntag, halb elf. Sie schauen auf den Tagesabschluss vom Samstag.
Es war der erste richtig warme Samstag im Mai. Die Terrasse voll bis Mitternacht. Sie kommen um halb elf in den Betrieb, ziehen den Z-Bon und sehen die Zahl: 8.420 Euro Umsatz. Sie nicken. Klingt nach gutem Tag.
War es einer? Sie wissen es nicht. Sie wissen nicht, was Sie an diesem Samstag tatsächlich verdient haben, weil Sie nicht wissen, was die Schicht gekostet hat. Was die Ware gekostet hat. Wie der Mix war. Was am Ende übrig bleibt. Sie wissen nur: voll war's.
Eine Woche später, Donnerstag, verregnet. 1.840 Euro. Sie sind frustriert. Am Abend zu Hause sagen Sie: „Wieder so ein Tag.“ War er wirklich so schlecht? Vielleicht war er profitabler als der volle Samstag. Weniger Personal, weniger Ware, anderer Mix. Sie wissen es nicht, weil Sie nichts haben, woran Sie es ablesen könnten.
Anfang Juli kommt die BWA für Mai. Da steht: Wareneinsatz 36 Prozent. Personalkosten 41 Prozent. 36 Prozent, ist das viel? Ist das wenig? Vor zwei Monaten waren es 33 Prozent. Was ist passiert? Nachschauen können Sie nicht mehr, der Mai ist vorbei. Sie steuern nichts. Sie protokollieren.
Warum die BWA kein Steuerungsinstrument ist
Die meisten Gastronomiebetriebe arbeiten im Blindflug. Zahlen hätten sie genug: Kassenbelege, Lieferscheine, Schichtpläne, Bestelllisten, BWA, Buchhaltungsexporte. Das alles existiert. Niemand sieht es zusammenhängend, niemand sieht es zeitnah, und niemand sieht es in Relation.
Ohne Zusammenhang, Zeitnähe und Relation sind Zahlen Archivmaterial. Sie taugen für die Steuererklärung. Für die Frage, ob der Betrieb gerade in die richtige Richtung läuft, taugen sie nicht.
Bauchgefühl ist keine Steuerung. Steuerung braucht Sichtbarkeit.
Bauchgefühl ist eine Notlösung für Inhaber, die ihren Betrieb nicht sehen. Es funktioniert manchmal, bei erfahrenen Praktikern mit seit zwanzig Jahren gleichem Mix, gleichen Lieferanten und gleicher Stammkundschaft. Sobald sich etwas ändert, versagt es: neue Karte, neuer Lieferant, neue Lohnstufe, neue Konkurrenz nebenan. Das Bauchgefühl bildet die alte Realität ab.
In der Pyramide des Betriebs steht Steuerung auf Stufe 2, Sicherheit. Was sie misst, liegt eine Stufe darunter: Liquidität, Personal, Wareneinkauf (siehe Die drei Pyramiden der Gastronomie). In der Betriebsarchitektur gehört Steuerung zum Dach, zusammen mit der Führung. Wer die unteren Stufen nicht steuert, kann die oberen nicht halten. Dort entscheidet sich, ob ein Betrieb wachsen kann oder am Inhaber hängt.
Die vier Verbrennungsstellen der Steuerung
Steuerung scheitert selten an der Disziplin des Inhabers. Sie scheitert an der Konstruktion des Betriebs. Vier Stellen tauchen in fast jedem Betrieb ohne Steuerung auf und in fast keinem strukturierten.
Die fehlende Tageskennzahl
Am Abend kommt der Schichtleiter mit dem Z-Bon. 6.140 Euro. Er schickt Ihnen die Zahl per WhatsApp. Was Sie nicht haben: einen Vergleichswert. War das der Soll-Umsatz für einen Donnerstag im Mai? Lag der Donnerstag im Vorjahr bei 5.800 oder bei 7.200? Wie viele Mitarbeiterstunden standen gegen wie viel Umsatz?
Was passiertOhne Vergleichswert ist jede Tageszahl bedeutungslos. „6.140“ ist weder gut noch schlecht. Sie erkennen nicht, ob heute zu viel Personal eingeteilt war oder ob der Mittag schwächer lief als sonst. Steuern können Sie erst, wenn Sie eine Abweichung sehen. Ohne Plan gibt es keine Abweichung.
Was wirktEine tägliche Kennzahl mit drei Vergleichswerten: Soll (geplant), Vorjahr (Trend), Vorwoche (gleicher Wochentag). Kein Excel-Monster. Drei Werte auf einen Blick, jeden Abend.
Der zeitversetzte Blick
Die monatliche BWA kommt am 8. des Folgemonats, manchmal später. Läuft der Wareneinsatz im April aus dem Ruder, sehen Sie es im Mai. Wenn Sie reagieren, ist es Juni. Sie steuern nicht. Sie obduzieren.
Was passiertDie BWA ist ein Befund. Sie zeigt, was war, und hilft wenig für das, was kommt. Wer die BWA als wichtigstes Steuerungsmittel nutzt, fährt rückwärts: Er sieht, wo er war, und nicht, wohin er fährt. Während er noch den April analysiert, läuft der Juni schon wieder aus dem Ruder.
Was wirktEine wöchentliche Übersicht der fünf bis acht Kennzahlen, die das Geschäft tatsächlich treiben. Keine 40 Werte und keine Vollanalyse. Die wenigen Größen, die zwischen schwarz und rot entscheiden: täglich erfasst, wöchentlich zusammengefasst, monatlich gegen den Jahresplan abgeglichen.
Die unsichtbare Kostenstruktur
Sie kennen Ihren Wareneinsatz in Euro: 14.380 im letzten Monat. Sie kennen Ihre Personalkosten: 17.620. Was Sie nicht kennen, ist das Verhältnis zur jeweiligen Bezugsgröße. Wareneinsatz Küche zu Küchenumsatz. Wareneinsatz Service zu Serviceumsatz. Personalkosten pro Mitarbeiterstunde gegen den Umsatz derselben Schicht. Der Gesamtumsatz als Bezug ist nur eine grobe Orientierung.
Was passiertOhne Quoten vergleichen Sie Äpfel mit Birnen. Ein voller Tag mit hohem Umsatz und 38 Prozent Wareneinsatz in der Küche kann schwächer sein als ein ruhiger Tag mit 28 Prozent. Sie sehen nur die Summe, und die Summe vermischt alles: gut und schlecht, Küche und Service, Wochenende und Mittwoch.
Was wirktWareneinsatz und Personalkosten getrennt in ihren Bezugsgrößen darstellen. Küche getrennt vom Service, Wochentag getrennt vom Wochenende. Erst dann werden Abweichungen sichtbar, und erst dann lässt sich gezielt reagieren statt pauschal.
Die fehlende Plan-Ist-Logik
Es gibt keinen Jahresplan. Oder einen, der im Jänner entstanden ist und seitdem im Ordner liegt. Niemand bricht ihn auf Quartale, Monate, Wochen und Tagestypen herunter. Niemand misst, wo der Betrieb gegenüber dem Plan steht.
Was passiertSteuerung ohne Plan ist Reagieren. Sie sehen, dass der Mai schwächer war als der April. War der April geplant oder Glück? Sie wissen nicht, ob Sie Ihren Zielen voraus oder hinterher sind, weil es keine Ziele gibt, die diesen Namen verdienen. Am Jahresende kommt die Überraschung, im Guten oder im Schlechten. Steuerung war das nicht.
Was wirktEin Jahresplan, der von Anfang an auf Monate, Wochen und Tagestypen heruntergebrochen ist: Soll-Wareneinsatzquote, Soll-Personalquote, Soll-Tagesumsatz pro Wochentag. Als Steuerungsmaß, nicht als Wunsch. Erst gegen einen Plan wird das Ist lesbar.
Was tägliche Steuerung leistet, was die BWA nicht leistet
Sichtbarkeit heißt nicht mehr Information. Sie heißt: die richtige Information im richtigen Moment, richtig aufbereitet. Der Inhaber mit Kennzahlenübersicht rechnet nicht fleißiger als der ohne. Er entscheidet am Donnerstag, während der andere am 15. des Folgemonats die BWA aufschlägt und sieht, wo das Geld geblieben ist. Die Kennzahlenübersicht ist dabei Teil einer größeren Struktur. Was damit gemeint ist, erklärt Was ist Betriebsarchitektur?
Tägliche Steuerung leistet drei Dinge, die ein Steuerberater aus seiner Distanz zum Betrieb nicht leisten kann. Frühwarnung: Sie sehen den Anstieg der Personalkosten in Woche 2 und nicht in Monat 3. Genauigkeit: Sie sehen, ob eine Abweichung in der Küche oder im Service entsteht, und nicht nur, dass es sie gibt. Eingriff: Sie handeln, während die Periode läuft, und nicht, nachdem sie abgeschlossen ist.
Einer der direktesten Hebel auf den Wareneinsatz ist die Speisekarte selbst. Je breiter die Karte, desto mehr Zutaten müssen frisch vorgehalten werden und desto höher ist der Verderb. Ausführlich dazu: die Speisekarte als Bauplan der Küche.
Dasselbe gilt fürs Personal. Wer seine Personalquote nicht tagesaktuell sieht, plant Schichten nach Bauchgefühl. Das ist einer der Hauptgründe, warum sich Personal überlastet fühlt und geht. Mehr dazu in Personalmangel? Oder fehlt Ihnen die Struktur, Personal zu halten?
Der Test, den Sie sich nicht stellen
Die übliche Frage lautet: „Wie viel habe ich diesen Monat verdient?“
Stellen Sie sich eine andere: Sehe ich heute, wo ich am Ende des Monats stehen werde?
Wenn die Antwort zögert, kennen Sie das eigentliche Problem. Es liegt nicht an der Konjunktur, nicht an den Energiepreisen und nicht am Steuerberater. Es fehlt eine Steuerungsstruktur, die über Jahre nicht gebaut wurde, weil das Tagesgeschäft sie immer wieder verschoben hat.
Was zu tun ist, bevor Sie die nächste BWA aufschlagen
Drei Schritte, in dieser Reihenfolge.
Erstens: Standort bestimmen. Den Steuerungszustand Ihres Betriebs können Sie aus dem Bauch heraus nicht beurteilen, Sie sind zu nah dran. Die Stabilitätsdiagnose zeigt mit 23 Aussagen, wo Sie stehen. Sie dauert wenige Minuten und ist kostenlos.
Zweitens: den Engpass finden. Liegt das Problem in der Tagesmessung, in den Quoten oder im fehlenden Plan? Steuerung baut man nicht überall gleichzeitig. Man beginnt dort, wo man am wenigsten sieht.
Drittens: einführen und dabei bleiben. Ein Kennzahlenblatt, das nicht jeden Abend angeschaut wird, ist ein zusätzliches Excel. Struktur wirkt nur, wenn sie im Tagesablauf liegt und nicht nebenher existiert. Dafür gibt es DIRIKON: Erfassung in unter einer Minute, Quoten und Ergebnis automatisch gerechnet.
Häufige Fragen zu Kennzahlen in der Gastronomie
Wie hoch sollte der Wareneinsatz in der Gastronomie sein?
Als Faustwert gelten in der Küche 26 bis 32 Prozent vom Küchenumsatz und bei Getränken 20 bis 26 Prozent vom Getränkeumsatz, abhängig von Betriebsart und Konzept. Aussagekräftiger als der absolute Wert ist die getrennte Betrachtung: Wareneinsatz Küche zu Küchenumsatz und Wareneinsatz Service zu Serviceumsatz sagen mehr als eine Gesamtquote, die beides vermischt. Ermittelt wird die Quote über die monatliche Inventur zum festen Stichtag. Die Auswertung muss zeitnah vorliegen und gelesen werden: Wer die Mai-Quote im Juni auf dem Tisch hat, kann korrigieren. Wer sie erst im Herbst über die BWA sieht, obduziert.
Wie berechnet man die Personalkostenquote in der Gastronomie?
Personalkosten geteilt durch Nettoumsatz, mal hundert. Übliche Richtwerte liegen zwischen 30 und 38 Prozent, serviceintensive Betriebe am oberen Ende. Für die laufende Steuerung kommt die Monatsquote aus der Lohnverrechnung zu spät. Aussagekräftiger ist der tägliche Wert „Umsatz pro Mitarbeiterstunde“. Er zeigt sofort, ob an einem Tag zu viel oder zu wenig Personal gegen den tatsächlichen Umsatz eingeteilt war.
Reicht die BWA vom Steuerberater zur Steuerung des Betriebs?
Nein. Die BWA ist für den Rückblick gut, ein Steuerungsinstrument ist sie nicht. Sie kommt Anfang des Folgemonats und zeigt, was bereits passiert ist. Ist der Wareneinsatz aus dem Ruder gelaufen, sehen Sie es zu einem Zeitpunkt, an dem Sie nicht mehr gegensteuern können. Steuerung braucht Kennzahlen, die früh genug vorliegen, um einzugreifen, solange die Periode läuft: tagesaktuell, wo es möglich ist (Umsatz, Mitarbeiterstunden), und monatlich zum festen Inventurstichtag beim Wareneinsatz.
Welche Kennzahlen sollte man täglich erfassen?
Täglich erfasst man wenige Kennzahlen, aber konsequent: Tagesumsatz getrennt nach Küche und Service, Mitarbeiterstunden gegen den Umsatz und den Durchschnittsbon. Der Wareneinsatz gehört ausdrücklich nicht dazu. Er lässt sich ohne Inventur nicht seriös ermitteln und wird monatlich zum festen Stichtag ausgewertet. Wichtig ist, dass jede Tageszahl einen Vergleichswert hat: Soll, Vorwoche und Vorjahr. Erst der Vergleich macht aus einer Zahl eine Information, aus der eine Handlung folgt.
Was ist der Deckungsbeitrag und warum ist er wichtig?
Der Deckungsbeitrag eines Gerichts ist der Nettoverkaufspreis abzüglich des Wareneinsatzes, also der Betrag, der zur Deckung der übrigen Kosten und zum Gewinn beiträgt. Er sagt mehr als die reine Wareneinsatzquote. Ein Gericht mit hoher Quote und hohem Deckungsbeitrag in Euro kann profitabler sein als eines mit niedriger Quote und geringem Beitrag. Wer seine Karte nach Deckungsbeitrag steuert und nicht nur nach Beliebtheit, verbessert die Marge gezielt.
Wer seine Margen sieht, jammert weniger über sie.
Die Gastronomie spricht seit Jahren über sinkende Margen. Über Inflation, Energie, Lohnnebenkosten. Alles wahr. Inhaber mit Kennzahlenübersicht jammern trotzdem weniger, weil sie ihre Margen sehen. Sie bemerken den Anstieg, bevor er zum Problem wird, und greifen früher ein. Am 15. eines Monats wissen sie, ob sie am 31. mit schwarzen oder roten Zahlen herauskommen.
Sie kalkulieren ihre Karte nicht einmal im Jahr, sie reagieren wöchentlich auf die Einkaufspreise. Sie verteilen Personalstunden nach gemessenem Bedarf statt nach Schema F. Und sie wissen am Sonntagabend, was die Woche gebracht hat, nicht erst Mitte Juli, wenn die Mai-Auswertung kommt.
Sehen Sie Ihre Zahlen oder ahnen Sie sie?
Die Stabilitätsdiagnose zeigt Ihnen in wenigen Minuten, wo Sie strukturell stehen. 23 Aussagen, ein klares Ergebnis. DIRIKON macht die Kennzahlen danach jeden Tag sichtbar.